چرا اجرای استراتژیک بسیار مشکل است؟ و شما در مورد آن چه کار می توانید انجام دهید؟
حوزه کسب و کار جهانی، پر از استراتژی های تدوین شده آگاهانه و گران قیمتی است که در مرحله اجرا با شکست مواجه شده اند. برخی از این استراتژیها، کاملا از یاد رفته و به دست فراموشی سپرده شده اند، برخی نیز در کشوی میز مدیران مانده و یا صرفا در نمایش هایی با نرم افزار پاورپوینت کاربرد دارند. همه اینها نشانگر اتلاف منابع بوده و این که از منابع مصرف شده برای تهیه و تدوین استراتژیها، می توان در هر جای دیگری به گونه ای سودآورتر استفاده کرد. شکست کارلی فیورینا در اچ پی، جان آکرز در آی بی ام، جان اسکولی در اپل و پر جیلن هامار در شرکت ولوو تنها نمونه هایی از شکست هزاران مدیر عامل در اجرای استراتژی های شان بوده است، آن هم به دلیل اجرای ضعیف استراتژی و نه به دلیل طراحی و تدوین نامناسب استراتژی.
شرکت ها، سالانه حدود ۱۰۰ میلیون دلار صرف مشاوره و آموزش مدیریت، به ویژه در رابطه با استراتژی های جذاب و چشمگیر می کنند(۱). دانشکده های بازرگانی، هر ساله تعداد زیادی از استراتژیستهای جویای نام و متفكران كل نگر" را روانه جهان شرکت های تجاری می کنند (۲). در حال حاضر، دانشجویان فهمیده اند که کمتر از ۱۰ درصد استراتژی هایی که به طور اثربخش تدوین شده اند، به طور موفقیت آمیزی اجرا می شوند. بنابراین، حدود ۹۰ درصد شرکت ها، به طور مداوم در اجرای اثربخش استراتژی هایشان با مشکل مواجه می شوند. با وجود این، مدیران ارشد اجرایی، به طور منظم و مداوم به اتاق ادارات خود، اتاق جلسات خود، و یا به مراکز همایش ها برگشته و با دست کم گرفتن اجرای برنامه ها، دوباره برنامه ریزیهای بلندپروازانه می کنند و این دقیقا جایی است که استراتژی مسیر نادرستی را طی می کند. هنگامی که تدوین کنندگان استراتژی ارتباط حساس بین واژه ها و کردار – بین ایده ها و اعمال – را مورد غفلت قرار می دهند، در واقع شکست اجرای استراتژی، تضمین می شود.
بسیاری از مدیران اجرایی از این موضوع به طور غریزی آگابه وعده هایشان هستند, اما آنها فاقد یک دیدگاه نظام مند برای شناسایی و اجرای مجموعه صحیحی از فعالیت ها برای عمل کردن
به وعده هایشان هستند. بدتر این که، آنها از مسئولیت خود - در برابر افراد - در سطح اجرایی شرکت، غافل می مانند. بارها و بارها، آنها مفروضات اشتباه بسیاری را در مورد چگونگی تبدیل استراتژی موجود در ذهن خود به کاری قابل فهم در همه سطوح و سازمان، می سازند. همچنین، آنها در مورد میزان قابلیت سازمان در انجام تغییرات لازم جهت نیل به چشم انداز استراتژیک ذهنی پیش گفته، مفروضات نادرستی دارند. هنگامی که مدیران اجرایی، افرادی که مجری استراتژی خواهند بود را صرفا به عنوان عناصر ساختار و نمودار سازمانی، ساده می انگارند، به طور گریزناپذیری در بهره برداری کردن از همه قدرت و توان مؤسسه شکست خواهند خورد. درگیر و دار تغییرات سریع فناوری و رقابت روزافزون جهانی، مدیران اجرایی شرکت ها، | با فشار زیادی از سوی مشتریان، رقبا، تحلیل گران بازار، ذینفعان، اعضای هیئت مدیره و کارکنان روبرو هستند. همه این فشارها، باعث درک اهمیت توانایی مدیران اجرایی در تدوین استراتژی های شفاف، و تهیه و تدارک منابع کافی برای مدیران میانی و کارکنان برای اجرای استراتژی ها در بستر ساختار، فرهنگ، نگرشها، اهداف، سیستم های ارزیابی و پاداش و عملیات مستمر می شوند. انجام چنین کاری (تدوین استراتژی مناسب و تدارک منابع)، در اغلب موارد نیازمند شکل دهی مجدد سازمان، ایجاد سیستم های جدید، آموختن رفتارهای جدید، و ایجاد انواع جدید تعامل است. یکی از نقاط کور مهم مدیران ارشد سازمان ها، عدم درک این موضوع است که هرگونه تغییر مهم در استراتژی، نیازمند ایجاد تغییرات لازم در فعالیت های روزانه در سراسر سازمان است. تغییرات کوچک در استراتژی، ممکن است که فقط نیازمند تغییرات کوچکی در فعالیت های روزانه باشد. تغییرات بزرگ در استراتژی نیز نیازمند تغییرات بنیانی در فعالیت های روزانه کل سازمان است - از تغییرات کوچک تا گسترده - که فقط در صورت اجرای نظام مند، موفقیت آمیز خواهند بود و افراد همه سطوح سازمانی، می توانند مانع و یا تسهیل کننده این انتقال باشند.
